Маркетинговая близорукость: почему бизнес проигрывает, игнорируя клиентов

Теодор Левитт, профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1960 году опубликовал в Harvard Business Review статью "Маркетинговая близорукость", которая перевернула представления о стратегии и ориентирах развития компаний. Он утверждал, что бизнес терпит неудачи не из-за старения технологий или насыщения рынков, а по причине близорукого взгляда менеджмента на свою индустрию и потребителей.

Суть теории Левитта

Левитт выделил главную ошибку бизнеса - определение своей отрасли через продукт, а не через рынок. Компании считали, что их задача - производить товары, а не удовлетворять потребности клиентов. Они были увлечены совершенствованием текущих продуктов и не замечали, как новые технологии и изменения запросов потребителей открывали двери для конкурентов.

Это явление Левитт назвал "маркетинговой близорукостью" (marketing myopia). Он призывал компании задуматься: "Каким бизнесом мы занимаемся на самом деле? Какие фундаментальные потребности мы закрываем?"

Классический пример - железные дороги. Владельцы отрасли полагали, что их продукт - рельсы и вагоны, их рынок - железнодорожные перевозки. Они упустили из виду главное: людям нужно перемещаться из точки А в точку Б, а с появлением авто и авиатранспорта у них появился выбор. Железные дороги игнорировали угрозу, ведь самолеты и машины не выглядели как прямые конкуренты. Если бы отрасль определила свой рынок как транспортный, а продукт - как услугу перевозки, то смогла бы развернуться лицом к новым запросам клиентов и технологиям.

Другие примеры из статьи Левитта:

• Нефтяные компании - не в бизнесе нефти, а в бизнесе энергии. Поэтому им стоит обратить внимание на альтернативные источники.

• Киноиндустрия - в бизнесе развлечений, а не только в производстве фильмов. Поэтому появление телевидения не должно быть для них сюрпризом.

• Производители бутилированной воды - не в бизнесе воды, а в бизнесе утоления жажды. Значит, они конкурируют с соками, чаем, безалкогольными напитками.

Почему теория Левитта до сих пор актуальна

С 1960-х годов маркетинг ушел далеко вперед, потребитель стал главным действующим лицом на рынке. Тем не менее, идеи Левитта не потеряли актуальности, а, возможно, стали даже более значимыми.

Первая причина - это ускорение темпов инноваций и глобализации. Жизненные циклы продуктов сократились с десятилетий до лет и даже месяцев. Новые технологии могут полностью поменять не только бизнес-модель, но и целую отрасль, открыть новые ниши. Компаниям сложно предсказать, откуда придет дизруптор, но шансы увидеть угрозу выше, если мыслить широкими категориями рынка, а не продукта.

Вторая причина в том, что цифровизация снизила барьеры входа в индустрию, расширив границы рынков. Теперь локальный бизнес может столкнуться с конкуренцией со стороны международных игроков. А стартапы, не обремененные активами и бюрократией, способны перетянуть на себя значительную долю даже на традиционных рынках.

Третий аргумент - изменение структуры экономики. Мы перешли от продуктовой экономики 20 века к экономике услуг и впечатлений 21 века. Материальные товары все чаще выступают не как самоцель, а как средство получения положительного клиентского опыта и решения задач. На первый план выходят персонализация, кастомизация, дополнительные сервисы. Чтобы соответствовать этим запросам, бизнес должен выйти за рамки продуктовой логики.

Примеры маркетинговой близорукости в 21 веке

Индустрия развлечений дает нам множество кейсов маркетинговой близорукости.

Сеть проката видеокассет Blockbuster на пике имела более 9000 точек по всему миру. Однако к 2010 году она полностью обанкротилась, уступив место стриминговым онлайн-сервисам. Blockbuster была слепа к цифровой дистрибуции, не сумела перестроиться на новые технологии доставки контента и модель платной подписки. Ее место занял Netflix, который изначально не имел ни контента, ни инфраструктуры, но верно угадал будущие предпочтения потребителей.

Похожая история произошла с книжными магазинами. В 1995 году Джефф Безос основал интернет-магазин Amazon, специализирующийся на продаже книг онлайн. Большие книжные сети Barnes & Noble и Borders не увидели в нем угрозы и продолжали расширять оффлайн-присутствие. В 2011 году Borders закрылась, а Barnes & Noble осталась нишевым игроком с небольшой долей рынка. Сегодня на Amazon приходится почти 50% продаж книг в США.

В технологическом секторе всего за 10 лет произошло масштабная смена лидеров. Nokia и Blackberry не успели адаптироваться под запросы потребителей, желавших не просто звонить, а использовать смартфон как мультимедийный и интернет-девайс. В результате рынок захватили Apple и Samsung, превратив телефон в полноценный карманный компьютер. Microsoft недооценила потенциал мобильного интернета, потеряв первенство в пользу iOS и Android. Intel не поверил в перспективы ARM-процессоров, оптимизированных под смартфоны, и уступил рынок мобильных чипов Qualcomm.

Избежать маркетинговой близорукости

Левитт предлагал несколько рецептов, как не попасть в ловушку маркетинговой близорукости:

1. Регулярно задавать себе вопрос, какой бизнес мы ведем на самом деле, и пересматривать свои представления о рынке и отрасли.

2. Думать о своем бизнесе с позиции клиента. Какие проблемы мы решаем, какие потребности закрываем? Что еще может закрыть эту потребность сейчас или в будущем?

3. Не пытаться защитить устаревающий продукт, а создавать новую ценность. Blockbuster могла стать Netflix, но побоялась каннибализации своего бизнеса по прокату DVD.

4. Инвестировать в исследования клиентского опыта, следить за изменениями в моделях потребления. Именно покупатели определяют, каким будет рынок завтра.

5. Не пренебрегать соседними рынками и нишами. Иногда угроза приходит со стороны игрока из другой индустрии - как iPhone, навсегда изменивший индустрию мобильных телефонов.

6. Следить не только за прямыми конкурентами, но и за стартапами и компаниями из других отраслей. Ориентироваться на глобальные тренды - такие как цифровизация, уберизация, экономика совместного потребления.

7. Не привязываться к единственной бизнес-модели, быть гибкими в монетизации. Например, Adobe перешла от продажи лицензий на ПО к модели облачной подписки и увеличила свою выручку в несколько раз.

Цифры говорят сами за себя

Исследования подтверждают, что клиентоориентированность - не просто модный лозунг, а реальное конкурентное преимущество:

• По данным Forrester, клиентоориентированные компании растут в 4,5 раза быстрее рынка

• По отчету Deloitte, клиентоцентричные организации в B2B в среднем на 60% прибыльнее своих конкурентов

• Согласно опросу PWC, 73% потребителей называют клиентский опыт важным фактором при принятии решений о покупке, наряду с ценой и качеством продукта

• Анализ McKinsey показал, что у компаний с высоким индексом клиентоориентированности в 3 раза выше темпы роста, чем у остальных игроков рынка

• По прогнозу Walker, к 2020 году клиентский опыт обгонит цену и продукт как ключевой дифференциатор бренда

Все это говорит о том, что идеи Левитта становятся центральной частью стратегии многих игроков. Формула успеха в 21 веке - определять себя максимально широко и гибко, смотреть на рынок и продукт глазами клиента, экспериментировать с бизнес-моделями и инновациями.

Ирония в том, что не все маркетологи усвоили урок своего "крестного отца". Многие по-прежнему мыслят категориями продуктов, каналов продаж, рекламных кампаний. Но маркетинговую близорукость никто не отменял - она просто приобрела новые формы.

Чтобы оставаться в игре, нужна маркетинговая "дальнозоркость" - видение будущего, внимание к трендам, стратегическое мышление. И, конечно, умение смотреть на мир глазами своего клиента. Только так можно по-настоящему закрыть его потребности и выиграть в гонке за лояльность в эпоху, когда потребитель правит рынком.